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領導者要善于調動員工樂觀的情緒!

分類:企業新聞  發布日期:2018-07-09  瀏覽次數:267
美國最受歡迎的情商專家戈爾曼建議:別做老板要做領導人。領導人最基本的任務之一就是幫助人們保持樂觀的情緒,發揮最大潛能。研究表明,業績最佳的商業領導人與普通領導人相比,逗人開懷大笑的機會要高出三倍。開懷大笑說明人們沒有陷入有害的憤怒情緒,或是擔驚受怕,而是心情很放松,工作成為一種享受。因此他們更具有創造性,專心致志,更高效。事實上領導人的資質完全可以從他的日常小事中體現出來,如果你是管理者,請你看看你自己——比如說你是否每天都有發自內心的微笑?
     
  在這方面,美國馬特爾玩具公司新任CEO為我們樹立了榜樣。溝通的有效性與企業文化直接相連。沒有主管認為持續改善內部溝通不重要,關鍵在于實際執行。主管人不僅是探路者、指引者和影響者,更重要的是行為者。如果主管人員從不在電梯,餐廳或走廊與同事們輕松交談,當他在員工大會上發表演講后能聽到員工們的熱烈反響嗎?為了改善內部溝通,馬特爾公司的羅伯特·埃克特上任伊始,決定從員工餐廳開始他的全新嘗試。他入主的馬特爾公司,其實是一個亂攤子。盡管該公司擁有芭比娃娃這樣世界級的產品,但是,在他前任的領導下卻失去了業務重心,公司甚至到了舉債度日的境地。當羅伯特·埃克特接手的時候,高層管理人員紛紛離去、公司已經5個月沒有CEO了、員工士氣空前低落。
     
  如同所有臨危受命者一樣,埃克特也面臨著很多人的不切實際的期望。這些人不僅包括華爾街的分析師和公司客戶,還有馬特爾分布在全球的員工。作為一個一輩子都在卡夫食品公司工作的門外漢,他發現自己的處境特別艱難。一個搞食品的人,他了解玩具嗎?如何打消員工們的疑慮、贏得他們的信任,從而最終力挽狂瀾?埃克特把公司的餐廳變成了走動式管理的實踐場所。他堅持每天中午去餐廳排隊用餐,一開始,員工們看到他在餐廳出現還有些困惑,但他們最終習慣了他的存在。在馬特爾公司,員工長期以來一直感覺接觸不到管理層,今天,員工們會預約在餐廳用午餐時和他見面。如果沒有預約,他就安排與不同部門或不同團隊聚餐,討論他們的想法。通過這些即時即地的交流溝通,他發現,為改變公司發展方向打下基礎的諸多談話都發生在用餐的時候。
    
  埃克特獨創的“進餐時間”(mealtime)溝通,利用員工自然而然用餐相聚,他們可以面對面地平等相處、交換意見、提問、得到回答、分享各自的觀點。為了讓餐餐都獲得成功,他每次都事先刻意“擺好餐具”,創造出一個暢所欲言的環境,讓人們消除緊張和擔心。他認為這種獨特的“進餐溝通”,要取得具體的效果,就必須以誠相待,尊重員工的個人經歷與經驗,以期找到更多的共同點。為了創造一個更大的快樂空間,人們需要更好地溝通,因此,大家還得進一步學會傾聽。基于傾聽的重要性,我們完全有理由把它看成是溝通的第八個要素。
     
  在任何反饋渠道暢通的組織結構中,溝通者與接收者都在扮演雙重角色,亦即既是溝通者也是接收者。因此,有效溝通的基礎,首要的是學會傾聽。如何學會傾聽?前提是重視他人。輕視他人的結果,往往是別人對你的輕視;重視他人的結果,則往往是別人對你的重視。傾聽是為了了解對方、影響對方。美國猶他州領袖培訓中心主任科威教授說,傾聽意見的價值被大大低估了,領導人必須學會傾聽并善于傾聽。他的代表作《成功者的七大智能》在全球具有廣泛的影響,在這本著作中,他把“傾聽”列為成功者的七大智能之一 :如果你想影響他人,首先要認真傾聽他們的講話,了解他們。你必須明白,只有滿足了他人的需求,才能對他人產生影響力。
     
  傾聽意見是所有溝通技巧中最被低估的一項,但它也是最具潛力的。許多問題實際上并不要求提供解決辦法,只要傾聽并讓有意見的一方傾訴意見,這些問題就會得到解決。如果管理者能用足夠長的時間傾聽,有意見者往往會自己解決問題。善于傾聽確實是一種智慧。難道不是嗎?蠢人滔滔不絕盡說自己的事,智者卻洗耳恭聽別人的事。被譽為最有影響力的美國人之一的邦尼·坎貝爾,在她出任司法部防止對婦女施暴辦公室主任期間,坎貝爾所以有很大的影響,主要不在于她說了什么,而在于她如何傾聽人們的意見。她以彬彬有禮的自信,同州警察、被強奸的受害者、檢察官和熱線接線員建立起了一種聯盟,而這種聯盟一般人則認為是不可能的。由于她的努力,還影響到克林頓總統。據稱,克林頓最大的魅力往往是在傾聽別人說話的那會兒,他傾情地聽你說、專注著你,仿佛你就是他重要的人。
    
  競爭力無疑來自有效溝通。在企業,溝通是一種實實在在的生產力。因此,每家企業都應建立起無障礙溝通機制,這是降低成本、提升公司競爭力、營造快樂空間、吸引人才的一項重要的戰略措施。以2000年中村邦夫主持松下趕超索尼為例,這位主管僅僅從技術的層面提升一下溝通的水平,就獲得了意想不到的成績——烏龜居然能超過兔子!由于松下創始人松下幸之助太了不起,松下公司長期以來,沒人敢改動他所建立的規矩。但是,中村邦夫2000年在堅持松下幸之助理念的同時,還順應時代要求推進改革。在徹底摒棄浪費的情況下開拓新事業,并借此實現了企業改革。改革后的松下創造了5%的銷售增長額。而同一時間,索尼公司僅一個季度的赤字就達到了1165億日元,主要是因骨干電子業務部門的銷售額減少了18%。與此同時,改革后的松下卻創造了5%的銷售增長額。
    
  而松下的競爭力僅僅來自有效溝通而已。在如此之短的時間里,烏龜何以超過兔子?中村邦夫是怎樣實現對松下的改造呢?這里需要提到一個小而重要的招術。中村上任后,向400多名上層管理人員分發了具有上網功能的便攜式電話,指示他們利用電子郵件方式進行報告。一多半管理人員全然不懂如何利用電子郵件,但他們慢慢學會了用少量的文字寫成簡潔的報告,這最終使交流意見和作出決定都變得迅速起來。僅此而已。
    
  溝通是一種能力、在新經濟時代它更是一種可直接轉化為某種生產力的能力,因此,企業家首先應當是一位溝通上的專家。有鑒于此,專家們對領導人提出了七條建議:
  第一、做一個態度熱情、不失幽默感的領導人;
  第二、絕不吝惜不失時機地表揚你的下屬;
  第三、善于傾聽意見;
  第四、善于溝通;
  第五、做一個善于不斷學習的人;
  第六、做一個有想法、能預謀明天的人;
  第七、要堅信:怎么說比說什么更重要。
     
  有所成就的人,不論是企業家還是科學家、政治家,他們不僅很在乎“說什么”,更在乎“怎么說”。作為一個可供借鑒的實例,咱們于此附上在世界政壇上頗受歡迎的鮑威爾他的“說事秘方”。鮑威爾曾經就如何說好話為自己立下了11條規矩:急事慢慢地說;大事想清楚再說;小事幽默地說;沒把握的事小心地說;做不到的事不亂說;傷害人的事堅決不說;沒有發生的事不要胡說;別人的事謹慎地說;自己的事怎么想就怎么說;現在的事做了再說;未來的事未來再說。他的說事秘方對握有一定權力的領導人而言,還真有相當的借鑒作用。 

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